如果要選出近三年工業互聯網的關鍵詞，「分拆解綁」算一個。

分拆工業互聯網業務并推動其獨立上市，成為大型工業企業的新潮流。 近年，卡奧斯，美云智數均有獨立上市計劃，目前徐工漢云處于上市輔導期。有企業此前分拆得更為徹底，樹根互聯、工業富聯、藍卓均已獨立。

脫離母體，工業互聯網企業分拆、奔赴上市的故事，也許沒有表面那么簡單。

A面：無奈與委屈
溯源分拆癥結的A面，大致可以總結為：股東不喜歡、集團內部不樂意、新業務吃不飽。

簡單捋一捋大型制造集團旗下工業互聯網企業的處境。

門檻高，盈利遠。

以平臺為核心的工業互聯網企業，尤其是雙跨平臺，技術門檻高，建設難度大，生態周期長，營收效益周期長。幾十年行業積累雖能更快吃透工業知識，但要建成健康的生態，非一朝一夕。

燒錢多，模式重。

重資源、重資金、重人才、重知識。創新業務技術，須依靠經年累月的巨額投入才能占據頭部。而技術、生態、人才、運營......隨便挑一個都是一臺鈔票粉碎機。

一句話，工業互聯網賽道的商業模式路徑尚未完全成型。越往前走一步，各方矛盾就突顯一分。

企業與股東的矛盾：股東不喜歡

“在整個集團角度，一個一邊持續的、超額的研發投入，一邊持續虧損的部門，很難在一個傳統組織中生存。傳統上市公司的PE值擺在那里，一直燒錢和市值，股東不滿意，壓力倒推，就不得不考慮分離。”某工業互聯網頭部企業CEO對雷峰網表示。

股價難扶，PE難推，傳統企業原本就普遍存在市值焦慮。

“高科技標簽的科創類企業PE可以有幾十甚至上百倍，傳統制造企業也就十幾倍，傳統制造企業的PE非常低，跟高科技企業沒法比。”覃力指出，傳統制造企業是行業老炮，但在高科技型企業面前矮人低人幾分。

同時，整個工業互聯網行業處于起步階段，長達數年的投入期間，都難以給主體帶來客觀的收入回報。

不談收入，那談增速？

如果新業務增長速度不及預期，或者集團主營業務的增速，跟不上新業務的燒錢速度，利潤縮水，股價低迷就更在所難免。

尤其是二級市場的投資者，觀感敏銳，對企業困境承受力度不一，一遇到負面因素，就可能導致大舉拋售。

畢竟，不是所有人都對企業的新業務持有足夠的信任，也不是所有人都有足夠的耐心蟄伏，為你長達數年的夢想買單。

大型上市企業，對股價、對股東負責是首要責任之一。作為一家上市公司，他們必須考慮業績對股價的不良影響。

人與人的矛盾：內部不樂意

股東們不樂意，集團內部同胞也不見得喜笑顏開。

雷峰網曾在與工業富聯首席數據官劉宗長、徐工漢云高管對話中，談論到工業互聯網大規模推廣的條件、未來工業互聯競爭的要素等問題時，人才，都是關鍵詞。

“充足的人才儲備。目前急缺三類復合型人才，即高端技能型人才、高端研發型人才、高端管理型人才。”

“全球競爭也是核心技術的競爭、創新的競爭，圍繞高端制造的產業鏈重點布局，技術突破、積累知識產權將成為企業重要的競爭力。”劉宗長強調，在高端制造領域，人才是第一資源。

集團內部，工業互聯網、物聯網、IT等技術部門的科技屬性，薪資待遇本就比傳統業務部門高。

當BATH、創新企業百萬年薪招攬全球高階人才，集團為了吸引、留住人才，新業務部門與業務人員薪資倒掛不可避免。

如此一來，主營業務部門員工貢獻了集團大部分收入，同時新業務的投入和市場擴展在提高成本，拉低整個公司營收增速，盈利表現被影響，且后者待遇更好。

“一個在辛辛苦苦做業務賺錢，一個在巨額投入甚至虧錢，完了后者的工資還比你高，心里多少有些不平衡。”程均禾透露。

部門與部門的矛盾：利益難統一

兩者的矛盾，不僅在于人之間，更在于部門之間，比如部門間更貴的收費。

“就比如某知名銀行，其AI部門跟業務部門也是甲乙方關系，銀行需要AI部門做一個風控系統，后者的收費能達到外部市場的5-10倍。”

王俊霖表示，當然，內購一是考慮到數據、核心機密等安全，二也集團層面的KPI，換言之，無論客觀主觀，其實沒得選。

這不是個例，廣泛存在于各大型集團公司，包括大型傳統制造企業。

一方，傳統業務部門以落地為核，希望業務至上，科技部門為傳統業務服務；一方，科技部門認為技術本身是長期之事，不希望淪為純業務支撐。

“我們（業務部門）很難給他們提要求，我提了8分的要求，他們有時只能給到6分的東西，還不能罵，當然罵了也沒用。畢竟都在同一個屋檐下，是同事關系，而非甲乙方關系。”程均禾向雷峰網表示。

工業互聯網、物聯網技術等部門在日常運作中，與業務部更多是“合作伙伴”而非利益共同體，新業務的工作成果是按自身預算達成或項目驗收來衡量，不與業務部績效掛鉤，導致配合的積極性不高。

“我跟你談生意時，你跟我談人情。我跟你談人情，你又滿嘴要錢。這種合作模式注定難長久。”

于是，一個看來，付出更高的費用卻沒能得到更好的產品和服務，一個看來，對方提了一堆莫名其妙的需求，沒什么意義。

“外面50萬你給我賣150萬，還各種在匯報會上還罵我們，我需要的僅僅是你拿錢辦事，把事辦好，僅此而已。”某集團業務部員工不忿得說道。

私底下互噴，季報、年度匯報會上當著領導“友好交換意見”的成了保留項目。

其實新業務也憋屈。

其一，是創新更難。

存在于企業內部，工業互聯部門的核心需求來自同公司的業務部門。

頻次小，改進機會小；內部沒有競爭對手，產品提升動力不足；一次性交付，個性化開發，難以形成可復制產品，無法長久。

企業在用自身競爭力不強的產品，企業業務產品能力也難以得到提升。

以子公司、上市等姿態存在時，覆蓋面更廣、客戶群更多、場景更豐富、功能需求更高頻。

在此基礎上，可更好地積累并抽象成通用化的能力，再反哺給母公司的業務部門使用，成長更快。

其二，基因、思維難改，需求難滿足。

傳統制造企業深耕行業幾十年，對制造系統架構的理解基本上已經根深蒂固，對新事物的思維理念上的巨大差異，想要打破原生的桎梏并非易事。

這導致工業4.0時代，業務迭代和擴張的速度極速增加，傳統企業現有的、龐大的定位和體制下，難以有效滿足工業互聯網的組織架構、資金架構、人才引進等需求，集團并不能一一滿足。

以汽車行業為例，一名就職于傳統主機廠的業內人士曾告訴雷峰網(公眾號：雷峰網)：

策略決定環境中所聚集的人才。這些「人才」的思維認為1+1構成2；而支持信息化、智能化的人更加擁護世界的不確定性，他們認為1+1>2，或者1+1<2，盡管這種不確定性可能會帶來風險，但這些風險的背后很可能是未來的市場需求。

集團對新業務的經營決策、發展戰略、人事任免、財務管理等方面的決策，都會對企業的未來發展產生影響。

在集團體系內，工業互聯網部門在制造發展規劃時，必須左顧右盼，最大限度減少對集團的不利影響。

其實，對于一項正處于投入期的新業務，以內部部門之身，兼顧成長和賺錢，平衡好各方矛盾，顯然是一個極難實現的目標。

如何在盈利和成長，各種矛盾間之間找到一個平衡？

用納德拉的著作《刷新》中的一句話來說：每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應點擊刷新——重新注入活力、重新激發生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。

母公司如果既不想自身被新業務拖累，也不想自身拖累新業務。分拆、獨立上市成為最快、效果最明顯的一條道路。

B面：來自「更多+」的誘惑
更多的資金、更好的故事

于母公司，通過分拆、剝離工業互聯部門實現自我減負，成本中心剝離后，可獲得更漂亮的財務數據。

如果分拆后能上市，母公司不僅可通過持有股份獲得超額的投資效益，甚至能雙雙提升母公司及新公司的市場估值。

于工業互聯企業，在行業野蠻生長初期，業務需要更多的資源、資金支持，無論是分拆還是獨立上市，能與資本市場直接對接，融資渠道都大大擴寬。

其實，大型制造領域跑出來的工業互聯網企業，都不是等閑之輩。

在以工業知識為主導的工業互聯網市場，他們從出生之日起就擁有豐富的工業場景積累、工業機理模型的沉淀、強大的行業資源和穩重扎實的工作作風。

有資源、有行業壁壘，在分拆或獨立后，能更輕易地獲得資本市場的輸血。

所以我們能看到，2021年，海爾卡奧斯COSMOPlat宣布完成超10億元B輪融資后，估值翻倍突破150億元。

2017年，樹根互聯首輪融資獲數億元，在此之后的連續3年都有資金進賬，融資金額從億元到5億到8億元，2021年11月30日，樹根互聯以65億元估值上榜《2021全球獨角獸榜》。

航天云網INDICS，2021年3月獲得26.32億元戰略投資，投后估值100億元。

徐工漢云從1000萬的投入到如今翻數倍的身價，目前處于上市輔導期。

TCL孵化的工業互聯網平臺格創東智也獲云鋒基金億元級A輪融資。

吳軍在《浪潮之巔》中表達過一個觀點：一個“專業”的公司在具體領域的表現一定會比一個全能的公司好。

從資本角度，在一個足夠大的企業中，協同效應未必能明顯，而資本也許并不需要創業企業具備太多多元化的業務，他們更傾向于投資不同的企業，實現風險分散。

樹根互聯聯合創始人&CEO賀東東也對雷峰網表示，評判平臺型工業互聯網企業一個很重要的標準，就是平臺是否獨立運營，企業股東是否有頂級VC。

“找到經營理念、投資理念志同道合的投資人，反而能引導被投企業要更有長期主義的眼光。”賀東東表示，成功的企業背后往往有一流的VC基金的影子，“真正理解行業，長期主義的風險資本，會真正往里投，愿意用錢燒研發，賺未來。”

工業互聯網初創企業，在工業4.0下必然趨勢下本就具有巨大的想象空間，有了強大的資本做后盾，他們可以盡可能地展開拳腳去實現心中的工業數字化故事。

從充其量是制造企業體系中的一個大部門，解決企業自身的問題，到獨立后所站立的廣闊市場，

相當于從一棵參天大樹（自家體系內）走向一片森林（整個市場）。

正如支付寶，從淘寶獨立后，已經從一個支付工具，成長為龐大的互聯網金額巨獸，分拆、獨立后的工業互聯網企業，也具備成長為工業4.0弄潮兒的潛力。

更輕盈的動作、更強的動力

分拆的因，是數字化沖擊傳統產業的果。

雖然是長期路線，但科技、數字化領域日新月異，起跑線階段，占位很重要，一步錯可能就失去機遇。快速生長，集中輸出，迫在眉睫。

于新公司，切斷束縛輕裝上陣或能提速發展。

跳出體系、獨立發展，不再對母公司的短期虧損負責，也就少了不必要的束縛和顧慮。

同時，新公司的決策機制、管理機制，擁有更多自主決策權，信息傳遞更為迅速。靈活的體制下，業務迭代、擴張速度、人才引進需求更大程度被滿足。

比如2016年樹根互聯成立時，原三一團隊僅十余人，第一年從外部招聘了近70人，如今，樹根員工數達上千人，來自外界各個領域。

更強的動力：獨立后的守城之重

做好工業互聯網，不僅需要扎實的技術功底、持續的資金支持、復合型人才，還需要企業自身的戰略定位、深厚的行業理解，更需要強大的凝聚力、一致的行動力和百折不撓的毅力。

在集團體系內，可能只是企業的一條業務線，做成與否事關生活好壞。

但對于那些獨立的企業，工業互聯網賽道是他們的命門，守城之重事關生死存亡。

“我們非它不可，指著它過活，所以會全力應戰。”多位工業互聯網企業高管曾對雷峰網表示。

此外，獨立后的工業互聯企業，與集團內部業務不再只是部門的關系，而是甲乙方的關系。

獨立后，參與市場化競爭，工業互聯網可通過競爭打磨自身商品化能力，降低價格。

價格下降背后，是人效比，資源、資金利用率的提高，更有利于公司健康成長，也能加快消除純粹的燒錢屬性。

同時，新公司若經營不善，極有可能因成本更低而被競品公司收購，這一威脅也將逼迫新公司良好發展。

這些因素背后指向一個大多數人忽視的隱形企業核心競爭力：學習力和轉化力。

從這也可以大致厘清孰輕孰重，畢竟根基所向才決定著方向所在、策略所往。

世間安得兩全法？
數據顯示，僅2021年1月至11月，國內A股上市公司就發布了170份分拆公告。由此推斷，除A股上市公司之外，更多公司或有分拆計劃。

全行業范圍內整齊劃一的分拆獨立動作，得到的可以是蜜糖，也可以是黃連。

首先面臨的問題是母體依賴。

從財務數據看，不少分拆工業互聯網企業的業務依然高度依賴母公司集團及其下屬公司。產品輻射面較窄，場景較為單一，綜合服務能力不足。

單一客戶依賴度高，一旦集團出現不利局面，分拆的工業互聯網企業會受到沖擊，風險并不可控。

此外，母體是最懂行業的工業老炮，也必然面臨同行業競爭的靈魂難題。

商業世界絕不可能摒棄“人”的因素，商業主題之間無法形成絕對的信任和協同，行業巨頭的解決方案或技術，在同行業本身具有天然排斥性。

工業互聯網涉及全方位的改造，沒有哪個企業愿意將身家性命交給競爭對手。

新客戶開發、新行業拓展、均衡市場集中度是他們目前要面對的重要挑戰。

未來的工業4.0行業，強者越強，弱者越弱的馬太效應會逐漸突顯，評判一家公司數字技術成熟與否的標準，也從研發投入、行業知識等指標偏向于更直接影響公司存續的商業訂單。

商業訂單規模以及金額的大小，將較大程度決定公司能否吸引更多關注，為其招攬新一輪投資、獲取更多訂單。

因此，也不乏企業拆掉溫室的玻璃罩，缺少母公司扶持后，轉型緩慢、甚至失敗，也有分拆出去的子公司面臨著業績低迷、上市艱難等諸多難題。

其次是“去掉大的，養個小的”造成的內外部的競爭矛盾。

有集團在獨立工業互聯部門后，依然會自建一個技術支持中心。原因有二：

1、好使喚。

獨立、市場化后，工業互聯網企業面對的整個市場，集團的業務需求不可避免出現要讓渡新企業自身商務訂單的情況，等待對方業務排期，讓集團陷入被動。

“如果他們做不過來，單子太多了，集團就需要等排期，自己養一個團隊，能最快解決自己的需求。”王俊霖表示。

集團內部的部門，可以更快速響應自身需求，能真正地隨叫隨到地服務于企業。

2、保競爭。

工業互聯網成為新興技術效率化應用的新高地，也是核心技術能力的體現。

工業互聯網背后，是人機料法環等生產要素的互聯互通的能力，地位相當于制造業的新型基礎設施。

與潛力部門同時剝離的，還有核心研發技術，也意味著集團整個事業群的競爭力有所下降，當然，也存在“核心卡脖子技術在他人之手”的不安全感。

因此自建業務技術部門，足以滿足自用，也可對外賦能，一定程度上保障自身核心競爭力，也不被外部鉗制。

當外部和內部的技術支撐逐漸壯大，都可對外賦能時，利益不再高度一致，商業市場上相見，就如戰場。

在“他們能做的我們也可以做，他們可以賣的我們也可以賣”明爭暗斗中，敵意漸起。

“企業追求規模突破的時候，對內部和外部創新都有急迫需求，但因為人的因素、資源的有限性，本是并行甚至相互促進的兩條線，往往還存在體制內部的競爭。”裴燦實對雷峰網表示。

光鮮的“集團+科技多層加持”面子背后，可能是“左右互搏”的里子。

分拆不是結束，而是開始
分拆后的企業可以稱作強技術、強產品、強人才和強管理。

從技術、產品理念來看，強調技術領先，就必然成本高企；強調豐富性，就必然不會全是精品；強調精品，就很難再有規模。

每一個褒義詞的背面，都必然有一個遺憾。

市場穩定的時候，是企業品牌、力量推著業務前進，但市場發生大變革之后，那些隱藏在褒義詞背后的遺憾就是致命的陷阱。

歷史上的任何一場組織革新，都是一場持久戰，商業場是一場戰役，不是一場戰爭，分拆不是結束，上市也不是高枕無憂。

各方跨界巨頭們，擁有雄厚資金、關系整合、軟件平臺、云服務及通用的通訊協議，依托平臺、通訊、IC技術、業務生態、整合能力等優勢，紛紛進場。

市場的走向如何，我們等候時間的答案。