一個月前參加聯想Yoga平板電腦發布會之后我就在想一個問題：聯想才是小米的勁敵。

　　小米是孫悟空，聯想是如來佛？

　　過去兩年間，小米手機順風順水，我認為其中一個重要的原因是，聯想把經營重心放在國外，華為缺乏零售基因，而現在聯想回來了，硬件、軟件、供應鏈以及渠道都更為優秀的聯想不會再給小米機會。雙方的大戰一觸即發。

　　小米手機確實值得學習，并且快要達到“齊天大圣”的地步。但是，能過聯想的“五指山”嗎？這確實是一個值得討論的問題。

　　小米手機在沒有自己供應鏈的情況下，憑借輕資產獲得了快速成長，其最大的競爭優勢無疑是營銷，用黎萬強的話來說，是概“參與式營銷”。小米手機的粉絲參與了手機的設計和改善用戶體驗等重要環節。“參與式營銷”看似平淡無奇，但恰恰擊中了用戶的要害。用戶要的就是參與感和被尊重，以及互動中的快樂。“粉絲經濟”和“達人經濟”正成為電商營銷中的兩個范式，而前者的威力目前看來似乎大于后者。因為用戶在現實生活中常常是屌絲，感受不到尊重和缺乏參與權。營銷即獲得人心。從這個意義上，小米手機的營銷是值得尊重的。但“參與式營銷”并不是一個很高的門檻。當聯想等企業都開始注重用戶體驗，小米手機的營銷優勢就不會那么明顯了。

　　小米的扁平化的電商渠道通常被認為優于多層級的線下渠道，卻也有其劣勢——流量成本越來越高，優質的入口越來越貴。因為線下分銷渠道可以不建，線上分銷渠道卻是必建的，而建線上分銷渠道就必需給經銷商利潤空間。1999元的定價其實把小米手機定死了啊。2014年小米手機必須改變定價策略，調整其期貨手機的運營節奏，重新構建新的在線分銷渠道。如果還是片面依靠單一的網絡營銷，就會不得不與體量更大的公司去比流量采購成本。另外，麥考林的前車之鑒案例又說明，電商+線下連鎖店+郵購的渠道策略簡直是一團糟。原因之一是三個渠道的數據放在一起很難處理，還不如專攻一個渠道獲得有效的數據模型。這方面聯想的擁有比較全面的運營體系和供應鏈管理能力、令人羨慕的市場資源和融資能力。總之，聯想比小米手機更像土豪。